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Artigo

Carreira sem fronteira: visão do indivíduo

por Kesia Rocha do Nascimento - Orientadora Educacional Profissional

"Após anos de sucesso psicológico baseado em um certo conjunto de habilidades, ser confrontado com a necessidade de desenvolver novas habilidades e? um tremendo golpe para a autoestima e confiança de um trabalhador [...]" (HALL; MIRVIS, 1996, p. 23).  Diversas correntes de pensamento têm advogado a crise da carreira tradicional, ou carreira organizacional, pela qual um indivíduo mensura seu progresso profissional em termos dos degraus da hierarquia que atinge na organização a? qual está? vinculado. Adotando diferentes denominações, como carreiras sem fronteiras, proteana, capitalista, portfolio ou livre agente, as propostas em torno dessa nova concepção de trajetória de carreira têm em comum a mudança do ponto de referência para o direcionamento da carreira, da organização para o indivíduo. 

Conforme assinala Chanlat (1995), a noção de carreira e? própria do capitalismo em que as ideias de igualdade, liberdade, de êxito individual e progresso econômico e social se unem, tornando possível a mobilidade social que passa a depender, exclusivamente, do esforço individual.  Desde a década de 80 as organizações adotaram novos desenhos de trabalho, programas de qualidade e de melhoria contínua, multiplicando-se fusões, aquisições e parcerias de vários tipos, que acabaram por configurar, na década de 90, em organizações sem fronteiras, assim denominadas por não serem claras e estáveis as suas fronteiras com o ambiente ou com as outras organizações. 

Na perspectiva tradicional da carreira organizacional, os benefícios são tacitamente considerados como direitos assegurados e cabe às organizações conduzir as carreiras de seus empregados. O sucesso e? medido pelo nível hierárquico alcançado, salário e bônus recebidos.

Inspirado na experiência vivenciada por grande número de pessoas no Vale do Silício, o conceito da carreira sem fronteiras prevê o desenvolvimento de uma relação independente e transacional entre organização e indivíduo, em que trabalho é trocado por uma remuneração estipulada e em que cabe às pessoas a responsabilidade pelo desenvolvimento do conhecimento e das habilidades necessárias para a movimentação profissional (Defillipi e Arthur, 1994). 

Este tipo de barreira demanda a apropriação pelo indivíduo do planejamento e do desenvolvimento e, para tanto, e? necessário investir em competências como o know-how (o conhecimento, a técnica), o know-why (as motivações para o exercício do trabalho) e o know-whom (a rede de relacionamentos). E está? intimamente associado ao da mobilidade profissional das pessoas. 

O portfólio deixa de significar um contrato do indivíduo com a organização para ser um contrato consigo mesmo, com seus ideais (HALL; MIRVIS, 1996). O sucesso deixa de ser avaliado pela organização, segundo seus referenciais de promoções e incrementos salariais, e passa a ser percebido como o alcance de objetivos individuais. 

Nós, profissionais da área de Gestão de Pessoas, vemos com bons olhos o desenvolvimento de carreiras sem fronteiras e acreditamos ser benéfico tanto para as pessoas, que terão maior independência relativa a? relação de emprego, como para a organização, que também se beneficiara? da expansão do conhecimento e da rede de relacionamentos trazidos pelos seus colaboradores. 

É possível que os jovens tenham mais facilidade de assimilar e aplicar o conceito da carreira livre agente, contudo tem sido uma alternativa para pessoas com mais de 15 ou 20 anos de vida profissional, que estão em busca de outra atividade e, especialmente, fonte de renda para o futuro. 

Valores como o empreendedorismo e a autoconfiança facilitam a compreensão e a aplicação do conceito, assim como o cordialismo e o personalismo das relações podem ajudar na formação de redes de relacionamento e na obtenção de resultados. 

Vale argumentar, no entanto, que embora a abordagem da carreira proteana enfatize que a própria pessoa deve ser responsável pelo desenvolvimento da sua carreira e que os indivíduos passam a buscar e valorizar o sucesso psicológico, nem todos os trabalhadores têm os requisitos necessários para assumir uma carreira com essas características, uma vez que sentem a necessidade de um suporte externo (Dutra, 2010), como estruturas organizacionais ou ideias recebidas de programas de desenvolvimento profissional. 

A dica para os interessados em seguir por esse caminho é que busquem para si um trabalho que tenha sentido, que contemple a variedade de tarefas e autonomia para a sua realização; que possua uma distribuição não diferenciada das recompensas; que contenha incentivos e auxílio ao desenvolvimento contínuo de conhecimentos e habilidades e horários flexíveis de forma a abrir maiores possibilidades de desenvolver novos contatos. O medo de perder o emprego não pode ser maior que perder a empregabilidade; o desafio não é abrir mão de tudo pelo salário, mas dedicar-se a atender as expectativas atuais enquanto permanentemente procura desenvolver-se como profissional e pessoa. 

 

Referências: 
HALL, D.T., & MIRVIS, P.H. (1996). Long live the career. In The career is dead - Long live the career; 1-12, San Francisco, Jossey-Bass. 
CHANLAT, J. F.. Quais carreiras e para qual sociedade? (I). Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.35, n.6, p. 67-75 nov./dez. 1995. 
DEFILLIPPI, R. J., & ARTHUR, M. B. (1994). Ther boundaryless career: A competency-based perspective. Journal of Organizational Behavior, 15(4), 307-324. 
DUTRA, Joel S. Administração da Carreira: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas,1996. 
Gestão de Carreiras nas empresas contemporânea. São Paulo: Atlas, 2010. 

 

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